新希望集团（以下简称新希望） 创始于1982 年，是中国最大的民营农 牧企业，业务遍布全国以及全球30 多 个国家和地区。 30 多年来，新希望的发展脉络可 总结为“五个转变”，一是从数量增长向质量发展转变；二是从农牧业向一二三产业融合转变；三是从基本的食品安全向进一步安全优质的产品升级转变；四是从省内向省外、从国内向国外转变；五是从传统生产方式向现代化、规模化、集约化、智能化转变。

寻根觅源，新希望的发展离不开创新。创新是企业发展的第一动力，是增强自身核心竞争力的关键。踏着改革开放的浪潮，新希望自创业之初就不断创新，创新与变革意识早已融入新希望的基因。新希望的创新精神可具体体现在理念、机制、技术和产品四个方面。

一、理念创新

创新始于理念，没有理念创新，就不能在真正意义上迈出创新的脚步。

纵观新希望的发展历史，它一直是走在时代前列的企业。这源于“掌门人”刘永好“紧跟潮流快半步”的指导理念。

“半步”体现了“谨慎”，因为快走一步容易踏虚，半步不行可以退回来。

但要做到“快半步”，并非易事，要有“敏锐的嗅觉”辨方向和“快得起来”的 能力。1979 年，刘氏兄弟在十一届三 中全会召开不久就萌生了创业的想法。

随着改革开放的深入，农村恢复了自留地、家庭副业、集体副业和集市贸易，刘氏兄弟方向更加明确，创办“育新良种场”，服务于即将繁荣起来的 农村家庭副业。1987 年，中国第一家 外商投资企业“正大康地”的猪饲料源源不断地涌上深圳码头，刘永好敏锐地捕捉到背后的信息，将企业全面转向饲料行业，并最终成为饲料行业的引领者。此后，参与创办民生银行、 进军乳业、走出国门、收购六和……每一个脚印都贯穿着“紧跟潮流快半步”的创新理念。

二、机制创新

没有机制创新，企业就无法扎根生长。在新希望的成长道路上，两次明晰产权、干部年轻化战略、企业人才本地化、参与国有企业重组等都是它不断寻求机制创新、保持活力的证明。以参与国企重组为例，中共 十四大的召开和“非公经济36 条”的 颁布推动国有企业改革向纵深推进。

大量过去计划经济时代统销统购的饲料厂、牛奶厂，难以承受市场经济的冲击与挑战，面临亏损、停产、倒闭的风险。这部分企业改革的方式是关停并转，推进企业投资主体多元化。

对新希望来说，盘活这些劣势国有企业可以扩大生产以满足人民生活改善后对肉蛋奶等食品日益增长的需求，但要激发这些劣势企业的活力需要新希望自身的机制创新。 1992 年至1995 年，新希望合资、 收购的企业就有30家之多。1996年上 半年，又一鼓作气合并、合作了8家 公司。到今天为止，这些企业中大多数都在良好运营。其中，最具代表性的是对昆明雪兰牛奶股份有限公司的 收购。2003 年3月，新希望成为昆明 雪兰牛奶股份有限公司的战略伙伴， 为其增资扩股后公司注册资金达8250 万元。2005 年5月，雪兰已成为建筑 面积达10000 多平方米、生产能力为 300吨的现代化乳制品加工厂。2009年 10 月国有股权全部退出，雪兰公司成 为新希望的全资子公司。2016年1月，新希望乳业控股对雪兰又进行增资扩 股，出资3750 万元，公司注册资金达 1.2 亿元。重组以来，昆明雪兰公司由 当初的年销售收入不到6000 万元，发 展为2018年的11 亿元，企业利税成倍 增长，员工收入大幅提升，该公司遂成为云南省和昆明市体制改革的典范，成为云南省最大的地方乳品企业。

新希望在国企改制中取得的成绩完全在于机制创新，很好地处理了合资、合作中的融合、激励等难题。新希望注入资金，导入民营企业的经营和管理机制，推行不同所有制企业的文化融合，加快企业的产业升级和技术进步，丰富产品线，提升营销和终端管理水平，逐步打开了市场，帮助合并、合作国企扭转了经营不善的被动局面。具体来看：在战略管理上，新希望总结出“三变四不变”的创新融合发展思路。对于“三变”，一是战略方向改变，比如新希望奶业实行“聚低温、向高端、讲新鲜”的经营战略；二是机制改变，用民营企业更为灵活的方式改造管理机制，焕发企业生机；三是实行以结果为导向的目标考核，促成激励机制的变革，鼓励企业内部的良性竞争，激活团队能量。“四不变”是在混合所有制实践中保持原有团队成员基本不变、原有经营范围不变、原有企业的品牌不变、原有税收关系不变。

在文化融合上，新希望花费了较长时间探索。比如，四川华西乳业并 购前身为有40年历史的老牌国有企业， 员工本地化且多为子承父业或双职工，管理体系虽然相对完整，但体制僵化，人浮于事，缺乏竞争意识。新希望乳业进入后，来自五湖四海的优秀人才现身说法，帮助更多的人认识到新机制、新管理、新制度给企业带来的好处，推动绝大多数员工从当初的思想抵触到自觉融入，团队面貌焕然一新。

在资源投入上，新希望帮助全方位升级软硬件设施。原有企业的产能相对落后，产品品质提升缺乏硬件保障。新希望乳业先后投入数十亿元对收购企业进行全方位升级。通过建设规模化牧场、内部技改、建设新厂、搬迁老厂以及在内部平衡产能、调剂设备等措施，使各企业的加工条件得到根本改善，生产能力显著提升，新产品开发有了更好的保障手段，为企业技术进步和产品升级提供了新动能。

在品牌建设上，新希望实施了跨区域发展的多品牌联合战略，赋予老品牌新的生机。被并购企业都有自己的品牌，有些品牌还是五六十年的老字号。虽然这些品牌在当地仍有一定影响，但由于对品牌的传播缺乏投入，作为载体的产品形象低端，它们的价值得不到更大地发挥。但是，如果选择多品牌运营，新希望将面临比单一品牌运行更大的难度。因此，新希望最终使用“新希望”与地方品牌结合的多品牌联合策略，取得良好效果。

近几年，“城市记忆”系列酸奶的热销印证了这一点。另外，这种做法也受到了被并购企业和当地政府的高度认可，有效地减少了并购整合过程中的阻力和障碍。

三、技术创新

新希望集团本着“科技创新是企业的核心竞争力”的理念，不断加大技术研发投入，逐渐形成了以饲料技术为基础，向养殖、屠宰、食品安全、营养健康等领域渗透发展的科技体系，并取得了丰硕的科技成果。新希望已建立起国家认定企业技术中心、国家地方联合工程实验室、国际科技合作 基地等近10 个国家级的科技平台，以 及农业部重点实验室、农业部国家饲料加工专业分中心、四川省重点实验 室、山东省工程技术研究中心等近30 个省部级科技平台；先后承担了国家 级科研项目20 余项，省市级科技项目 近百项；获得国家级科技进步二等奖 5项，省部级科技类奖项30 余项；拥 有有效专利千余件，其中发明专利超 过300 件；主持及参与国家、行业等 各种标准制修订40 余项，其中发布并 执行的标准20 项以上；近5年在国内 外核心期刊发表科技文章120 余篇，其中SCI 收录文章10 篇以上；已与中 国农业大学、中国农业科学院、新西兰皇家农业科学院、澳大利亚联邦科 学与工业研究组织（CSIRO）等国内外 诸多大学、科研单位建立了合作关系； 建有多个动物研发基地和2个已通过 CNAS（中国合格评定国家认可委员会） 认可的质量安全检测中心实验室。

科技创新给新希望带来的效益也是多方面的。一是科技创新有效助推了企业产品质量和生产效率的提升。例如，新希望乳业新建智能化乳品工厂，通过数字化新模式应用，生产线效率 提升30% 以上，降低企业运营成本约 20%，生产车间的人均劳动效率提高了 15%。二是通过科技创新，新希望提高 了断奶仔猪成活率，PSY 指数（指每 年每头母猪提供的断奶仔猪数）从不足 19 头提升至26 头，最高可达30 头， 降低了仔猪繁育成本，为企业累计增加利润数亿元。三是新希望的科技创业也为推动行业发展和打造国家品牌做出贡献。例如，新希望的研发团队已掌握筛查饲料中未知风险物质的技术，当筛查出原料供应商非法添加的人用药氯苯那敏、橡胶用抗氧化剂、大剂量激素时会向国家及时通报。目前，狐、貉成分及多项激素等已列入政府监管范围。再如，新希望六和与中国农业科学院联合育成的“中新”北京鸭配套系，多项指标优于市场主导品种“英国樱桃谷鸭”，打破了我国白羽肉鸭依赖国外品种的局面。

四、产品创新

作为农牧食品企业，新希望积极适应消费升级的市场环境，不断推出新产品和提升产品质量。

从产品种类看，新希望在终端肉制品方面创新研发出一系列的美食新产品，旗下美好食品、六和美食、和香居、千喜鹤、本香等新品投入市场后，迅速成为消费者喜爱的食品；在传统休闲佐餐肉制品领域推出“小鲜肉”新品，在正餐食品领域推出小火锅、羊肉汤等自发热系列方便食品，均受到市场的青睐；四喜丸子、狮子头等预调理肉制品，大鸡排、川香骨肉相连、雪花系列、辣子蜀黍、铁板小鲜肉、千喜鹤分割冷鲜猪肉等新产品赢得多项大奖，并受到美食达人的交口称赞；在乳业方面，由于中国当前低温乳制 品的消费占比不到30%，与欧美、日 本等发达国家存在较大的差距，新希望制定了“聚低温、讲新鲜、向高端”产品差异化创新发展战略，并推出一系列特色产品。如，在全球范围内率 先推出以时间定义的24 小时鲜奶，产 品只卖当天，受到城市消费者喜爱。 2016 年，新希望又推出了零添加酸奶 产品“初心”，以独特的口感和风味，受到消费者好评。