4月16 日下午，百果园在北京举 行“百果园大生鲜战略”发布会。百果园创始人、董事长余惠勇宣布：百果园推出独立生鲜平台“百果心享”，正式从水果品类进军大生鲜领域。

整理“乱象” 扭转“怪相”

生鲜行业有“两象”，一曰“乱象”，一曰“怪相”。

乱象是指一心一意做好产品的企业，往往要面临更大的困境、更多的挑战、更难预测的不确定性。

怪相是指消费者知道什么是好产品，也具备了消费好产品的意愿和能力，但偏偏买不到好产品。

余惠勇在发布会上讲述的两个小故事，恰好反映了这“两象”。

第一个故事是：前不久，他的一个师兄从山西到深圳来拜访他，给他带了一瓶老陈醋。余惠勇很奇怪，问为什么要千里迢迢把一瓶醋带过来。

师兄告诉他，这瓶醋是老家的一个小作坊做的，所有吃过这瓶醋的人都说好，但是想要到市场买如此口味的一瓶醋，很多人找遍了好几个商超，都找不到。

其实，这瓶醋就是一瓶普普通通的酿造醋，过去几百年来，中国人吃的就是这样的醋。但是现在市场上的醋大多数都是勾兑醋，想买一瓶普普通通的传统食醋却遍寻不得，这就是怪相。

第二个故事是：余惠勇结识了一位有机食品生产行业的老前辈，已经 64 岁了。老前辈曾经是非常成功的企 业家，后来投身到有机食品领域。十几年来，他在有机食品领域做了很多的布局，他收购了日本非常有名的调味厂，收购了十几个有机蔬菜厂，投资了黑山猪，引进了最先进的设备。

但就是这样一位已经在商业领域证明过自己的企业家，用最虔诚的心态去从事优质食品的生产和营销，结果是什么呢？是耗尽心血却始终难以有起色，是空有好产品却无好渠道的无奈。

这就是乱象。

余惠勇总结说：“好的东西卖不出去，消费者不信任，渠道不配合，导致了大家追求的是可以看得见的价格，所以都是打低价，逼着生产厂家往低价走，导致食品更不可靠，引起消费者更加的不信任，形成一个怪圈、恶圈，这就是行业乱象和怪相产生的根源。”而如今百果园进军大生鲜行业，就是希望可以通过自己的经验、探索和努力，去尝试整理乱象，扭转怪相。

至于为什么选择这个时机宣布进军大生鲜，余惠勇说，近几年，消费者在生鲜领域的高品质需求不断提升，这是一股潮流，不可阻挡的潮流。党的十九大报告中明确指出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。但是我国优质食品的供应依然严重不足。很多企业也投身到了大生鲜行业里来，但是很多企业带着巨额的“新资本”踏足这个行业之后，他们的思路却是“老脑筋”，虽然打着新零售的旗号，可实际上还是在追求低价，甚至用烧钱的方式打低价，这不是消费者真正需求的“大生鲜产 业”。百果园在过去18 年里，专注做 消费者喜爱的好水果，从某种程度上来讲，已经在水果行业刮起了“一阵风”，这阵风推动了水果行业从追求低价到追求品质转型的趋势。而如今，时机已经成熟，百果园将带着在水果行业积累的丰富经验，进入到大生鲜领域，发布新的大生鲜战略。希望可以通过自身的经验和努力，团结一大批有良知的生产者真正去做好的食品、好的生鲜，真正为我们中国人去供应好品质、高营养、高安全、放心的、买得起的好食品。

余惠勇说，希望在未来，我们不至于为了一袋奶都要挤破头到去买，不至于出现真正生产出好的商品还卖不出去。我们希望改变这个局面，这就是我们做大生鲜的初心。

朝着生鲜行业的“亚马逊”前进

大生鲜这个行业，涉及的产品品类、产品规模实在太过于庞大。所以很多人都认为，大生鲜行业的水很深，没有巨额资本根本无从做起。而现在，已经有大量资本进入这一行业，与这些资本大鳄比起来，百果园的力量似乎显得有些薄弱。那么，百果园凭什么敢进入大生鲜行业？又凭什么认为自己可以以小博大，取得别人无法取得的成功？关于这些问题，百果园其实已经有了自己的答案，那就是“复制亚马逊经验，最终成为生鲜行业的亚马逊”。

众所周知，亚马逊最初的时候，是一家专门从事书籍销售的网上商城，他们从书这个最简单的品类入手，在线上用了线上电商的模式，做到全世界第一，搭建了一个巨大的流量平台，以此为基础，从书的类目扩展到全品类，最终成就了一个商业帝国。

而百果园如今的发展态势和亚马逊有些相似，他们从水果入手，搭建起了庞大的水果生产、运输、营销网 络，如今的百果园，已经拥有3700 多家门店，23个全温区仓配中心，覆 盖全国70 多个城市；数字化会员已 达 4500 万，其中百果园App 用户数 达 700 万，百果园+ 小程序用户数达 1500万、日活跃用户数量超过50万， 社群覆盖人数超过400 万，百果心享 会员数（百果园付费会员，年费199 元）已达10 万；2018 年百果园总体 销售额超100 亿元，线上销售额超过 20亿元，成为中国第一的水果销售商。 他们已经搭建起了一个巨大的平台，现在所要做的，就是把整个“大生鲜”都放到这个平台上，用已经成熟的经验和配套体系，去推动这个行业朝着自己希望的方向发展。

余惠勇说，我们从水果这个号称世界上最难做的单品开始，搭建起了一个全国的庞大的销售网络。这个销售网络是最符合生鲜销售模式的网络，是一个最贴近社区贴近消费者的、线上线下一体化的网络。所以，我们相信自己能成功地从销售好水果过渡到好蔬菜，从好蔬菜到好粮油，从好粮油过渡到好食品，最终实现大生鲜的全品类销售。

确实，在大生鲜行业，百果园有着无可比拟的优势。第一，会员优势。 在18 年的时间里，百果园赢得了多达 4000 万会员的高度信任。而在生鲜行 业，信任是一切的根本，是千金难买的，所以他们的这项优势几乎是无可比拟的。第二，流量优势。百果园可以以非常低的成本获得客流量。他们 现在有3700 多个网点，这些网点可以 支撑百果园生鲜商品的最佳交付。而且，每一个百果园的网点，同时有一个生鲜仓库，店仓一体化的模式，解决了生鲜行业最大的痛点——难储存。

这也是其他企业短时间内难以企及的优势。第三，供应链优势。百果园能发展到今天，成为中国乃至世界上最大的水果销售商，很大程度上要归功于他们成熟的供应链。百果园很早就认识到供应链的重要性，所以他们在供应链的建设上曾经下过大功夫。而当年的艰苦努力，确立了如今的优势地位。

正因为拥有了这三项优势，所以当百果园宣布进军大生鲜产业之后，在行业内引起了广泛的关注。大部分行业内人士都认为，百果园有能力把这件事情做好、做漂亮。虽然他们的资本规模不是最大的、涉足大生鲜的时间不是最早的，但是当百果园携巨大产业、经验优势踏足这个行业的第一天起，他们就不是以所谓“搅局者”的身份来的，他们是变局者！

百果园会怎么做

虽然我们说百果园不是生鲜行业的门外汉，他们可能比大多数企业在生鲜的生产、运输、销售、品牌打造方面都更有经验，但是毕竟他们现在离开了自己的“舒适区”，来到了一个新领域，他们会怎么做？有哪些和别人不一样的做法？是人们非常关注的一个问题。

关于这个问题，百果园抛出了“三不三高一坚持”的原则。

“三不”原则就是，没有专家不做，没有行家不做，没有源头不做。没有专家不做，是因为专家让百果园具有全球视野，看到这个品类全球的状况，如果没有这种视野，是不能轻易行动的。没有行家不做是因为没有行家很难将真正的关键落到实处；不从源头开始不做是因为食品一定要从源头开始管控。三高指的是高品质、高营养、高安全。最后的“一坚持”指的是坚持又好又便宜。

百果园产品的价格可能不是最低的，但性价比肯定是最合理的，余惠勇说，坚持高性价比是我们永恒的追求。我们一定是要让我们的消费者不仅能买得到，还要买得起，要让大多数我们的中产阶层或者说绝大多数的消费者能够买得到、买得起，这是我们的初心。

在发布会过后的采访环节，百果园的相关负责人在记者的追问下，又进一步解释了关于“怎么做”的问题。

记者问，靠着专门做水果，百果园的销售额已经超过了百亿元，在进入生鲜行业之后，你们期望的营业额是多少？余惠勇回答说：“作为董事长，我没有给他们任何压力，我认为是顺其自然、水到渠成。我认为这个生长不是要求什么样的，而是自然而然的，谁也不会要求一棵树要长多少，自然生长才是合理的，所以我们可以预期。 如果从刚才说的20年的时间维度来看，我认为一定是一个非常大的市场前景，只有一个非常大的市场前景才值得用 20 年来做。所以具体的目标并不是确 定的，这是我们跟其他人的差别。我们可以很淡定、很沉稳，因为我们宁可晚一天实现目标。如果你走钢丝绳或者你过一个火山，当然要快速过，但是我们是在走一条康庄大道，所以 不需要那么着急。大生鲜业务5年也 许可以超过百果园的规模，也许需要 10 年，都是有可能的，我们一切顺其 自然。”记者问，目前百果园在选择供应商的时候，很少选择那些销售量非常 庞大的大供应商，这是为什么呢？ 余惠勇直截了当地说：“大未必强，大未必一定能达到我们的标准。”百果园大生鲜项目的负责人孙鹏补充说：“有的品牌我们都去考察过、了解过，我们还是那句话，大小没关系，我们的核心还是真正把产品做好，他的产品足够好就行，如果他很大，他的产品做得非常好，符合我们的标准就可以。”从他们的回答中我们可以看到，对于进军大生鲜行业，百果园已经做好了的万全的准备。未来，在大生鲜这个行业，百果园必定是广阔天地大有作为。

正如中国优质农产品开发服务协会副会长何平在发布会开始的致辞中所讲的那样：中国优质农产品开发服务协会的优秀副会长单位百果园，从 2001年创始18年来，在业内创建了多 个第一，创建了第一个专营水果连锁的企业，创建了首个全品类果标体系，率先提出了三无退货服务体系，充分实现了自我突破、自我革新，给农业零售行业提供了发展的新思路，有效带动了整个行业服务升级。我相信，在进军大生鲜行业之后，他们仍然会朝着行业领军者的地位稳步迈进。